Талант как мера стоимости

Человеческий капитал требует своей собственной шкалы ценностей. Одни делают для общего дела больше, а другие – меньше. Самые ценные сотрудники – кто они?

Именно они создают уникальный имидж организации, с их деятельностью связан рост доходов и развитие всей компании. Эти люди могут находиться на ключевых позициях и заниматься стратегическими вопросами, а могут быть линейными менеджерами и решать конкретные проблемы.

Семнадцать граммов гения.

Древние греки называли талантом высшую единицу массы для измерения золота. Считается, что значение таланта полностью соответствовало шекелю из более древней вавилонской таблицы весов, и он весил 16,8 г. В Новом Завете есть притча о трёх рабах, которым хозяин подарил по таланту серебра. Один нерадивый раб закопал свое сокровище в землю, а два других пустили таланты в дело и приумножили свое состояние.

Сегодня мы называем талантом выдающиеся способности человека. Это могут быть уникальные физические данные спортсмена, творческий дар художника или умение сотрудника нестандартно мыслить и находить решение в любой ситуации. Но одних врожденных способностей мало, нужно их применять в жизни и развивать дальше.

Талантливых людей можно увидеть и на топ-менеджерских позициях, и среди рядовых сотрудников. Даже такие вполне обычные качества, как трудолюбие и надежность, тоже можно отнести к талантам.

Эти самые 17 грамм золота хранит в себе каждый талантливый человек. Кроме того, психологи выделили целый ряд черт, присущих выдающимся людям:

  • Талант изначально знает себе цену.
  • Талантливый человек хорошо разбирается в рынке труда и ищет равного себе по ценности работодателя.
  • Гении не считаются с корпоративной иерархией. Они рассматривают начальника как равного партнера.
  • Таланты имеют свойство быстро находить общий язык с себе подобными.
  • Способные люди любят разнообразие во всем и не хотят стоять на месте.
  • Таланты не нуждаются в руководстве. Им всего лишь не надо мешать выполнять свою работу.

Как правило, самые ценные сотрудники с видимым равнодушием относятся к названию своей должности, но при этом постоянно заботятся о расширении своих полномочий. Зато они любят премии и внимание.

Представьте, каково быть начальником творческого человека или целого коллектива талантов? Традиционные отношения «начальник-подчиненный» здесь обречены на непонимание, и оптимальным вариантом будет именно партнерство. Обычно талантливые сотрудники чаще рискуют и охотно идут на разные эксперименты. Даже если их преследуют неудачи, то руководителю рекомендуется благожелательно отнестись к пробам и ошибкам. История знает много примеров, когда всего одно открытие с лихвой перекрывало все производственные издержки.

Talent-management.

Этот термин приобрел на Западе популярность в конце 1990-х годов. Он означает систему поиска, привлечения, оценки и развития талантливых сотрудников. Для западных HR-менеджеров это целое направление работы и огромное поле для практических исследований и разработок. Согласно принципу Парето, 20% усилий достаточно, чтобы получить 80% результата. Применительно к талантам, это означает, что примерно одна пятая часть сотрудников создает 4\5 дохода компании. Для эйчаров такое положение будет идеальным, тогда как реальный процент талантов в компании в среднем колеблется от 8 до 15%. Считается, что если число талантливых сотрудников в компании снижается ниже уровня 5%, то компания обречена на банкротство.

Девиз «Война за Таланты» (War for Talents) впервые был провозглашен в США, теперь этот клич звучит уже и в России. Современные тенденции рынка труда таковы: катализация талантов, поиск и выявление уникальных способностей у сотрудников, четкая специализация талантов (когда все они имеют свое четкое описание и сферу применения), калькулирование качества талантов (внедрение методов оценки способностей человека). В то же время, talent-management означает и возможность предоставления всем сотрудникам возможностей для развития и обучения.

Валерий Оськин, исполнительный директор «Ассоциации Консультантов по Подбору Персонала»: «Сейчас наступил момент, когда любовь к талантам стала необходимым качеством HR-менеджера. Если этого нет, то вся работа лишена смысла».

Стадии talent-менеджмента: 1) поиск сотрудников с высоким потенциалом (во внешней среде и в коллективе, 2) реализация планов развития этих сотрудников, 3) удержание их в компании.
Управление талантами следует вести без ущерба для остального персонала. Типичные результаты просчетов в кадровой политике: «звездная болезнь», противопоставление «поэт-толпа», нездоровый психологический климат в коллективе.

Гений, где ты?

Чтобы компания была привлекательной для талантов, ей самой следует заботиться о своей репутации как работодателя. HR-брендинг сегодня является одной из стратегий успеха. Когда мы обсуждаем вопросы привлечения талантов из внешней среды, то для них самыми привлекательными являются компании с репутацией лидера и первооткрывателя.

Если говорить о выявлении гениев из числа уже работающих в компании людей, то здесь результат уже зависит от принятой методологии оценки.
В основном проекты по talent-менеджменту применяются к руководителям высшего звена, (из-за их высокой стоимости). Затратив много ресурсов на обучение талантливого руководителя, компания вправе ожидать от него и его подчиненных высоких результатов.

Надежда Ляховская: «Талантливые руководители ценятся не меньше, чем таланты-специалисты. Талант руководителя – это золотой фонд любой организации. Они обладают невероятной личной харизмой, и способны вдохновить своих подчиненных на трудовые подвиги. Их уважают, иногда побаиваются, но всегда слушаются. За ними идут люди. А при смене таким талантом места работы многие сотрудники часто уходят вместе с ним».

Организации, которые помогают гениям развиваться, реализовывают их потенциал, удерживают таланты на всех уровнях иерархии (не только на высшем уровне), имеют гораздо больше шансов победить в конкурентной борьбе.
Галина Кузина, директор по персоналу компании «L’Oreal»: «Современный бизнес требует развивать в себе творчество, гибкость, понимания многообразия этого мира. Каждому человеку нужно быть и поэтом, и пахарем».

Как оценить.

Рекрутеру необходимо уметь отличать талантливого человека от остальных, а для этого мало владеть искусством проведения интервью. Нужен своего рода талант оценщика. Здесь часто не работают формальные требования, по которым отбирают кандидатов. Таланта может узнать и понять только другой талант.

Надежда Ляховская: «Заказы найти талант поступают нечасто. Они и не могут быть частыми, ведь истинных талантов – единицы. И, как все штучное, они стоят дорого. Позволить себе нанять гения могут только очень крупные и богатые работодатели. Большинство же клиентов просит подобрать им «начинающую звездочку», т.е. перспективного сотрудника. В надежде, что сотрудник будет расти в компании, а компания, соответственно, будет расти вслед за ним. К сожалению, не все работодатели готовы адекватно оценить возможный ущерб для компании в случае ухода такого сотрудника. Срабатывает давно бытующее мнение, что «незаменимых кадров нет». К талантам это правило неприменимо».

Три стратегии взаимодействия организации и талантливого сотрудника

Существует несколько принципов взаимодействия компаний-работодателей с талантами. Эти принципы отражают скорее специфику отрасли, нежели субъективно выбранное решение.

  • Организация выстраивается вокруг одного таланта (чаще всего это топ-менеджер или специалист – «звезда»). Весь персонал нацелен на то, чтобы реализовывать гениальные замыслы руководителя. Эта стратегия наиболее распространена на рынке, она достаточно универсальна, чтобы подходить большинству сфер деятельности
  • Гении нам не нужны! На нижних уровнях корпоративной иерархии более ценны хорошие исполнители. Там, где все определено, не нужны инициативы. Многие компании, занятые в сырьевых отраслях, просто не нуждаются в каких-то особенных сотрудниках. Часто за этим мнением стоит нежелание руководителя впасть в зависимость от талантливого сотрудника и стереотип «незаменимых людей нет».
  • Формирование талантливой команды профессионалов, где каждый сотрудник может выполнить тот или иной проект самостоятельно. Иногда это называется «пул талантов». Такая тенденция является наиболее приемлемой в IT-, рекламных и PR-компаний. Там без талантов просто не обойтись, на рынке услуг очень высокая конкуренция, а результат полностью зависит от слаженной работы целой команды. Эта стратегия нужна, когда от каждого сотрудника требуется быть не рядовым исполнителем, а генератором идей.

Автор: Павел Горбачев
наверхнаверх